Между маркетингом и продажами есть уже классическое напряжение в общении — это извечное: «дурак — сам дурак». Часто это похоже на Капулетти и Монтекки — два непримиримых отдела.
P. S. Возможно, это ошибка выжившего, но вдруг поможет и вам.

Если маркетинг и продажи живут в разных плоскостях, они никогда не начнут работать как одна команда. (Спасибо, Кэп!)
Часто маркетинг получает KPI по целевым лидам (SQL), а сейлзы — план по продажам. Вроде логично, но на практике конфликт интересов выглядит так: маркетинг отвечает за поток лидов (MQL), которые не равны целевым лидам (SQL), а управление скорингом всех MQL лежит в зоне ответственности продаж.
И получается, что в случае, когда что-то идёт не так, звучат сразу два варианта ответа:
«Ваш трафик — полный шлак».
«Это вы плохо обрабатываете заявки».
(Варианты формулировок могут быть самыми разными.)

Чтобы начать процесс объединения двух команд, нужно сначала на уровне руководителей поставить единую цель — план по выручке.
Да, для продаж это очевидно и логично, а вот для маркетинга часто выглядит как что-то противоестественное (но это не так).

Маркетинг ощутимо влияет на выручку — через эффективность работы с бюджетом, умеренное и осознанное тестирование гипотез, масштабирование успешных решений, погружение в аналитику данных для принятия решений о распределении расходов, более детальное медиапланирование с учётом всех возможных затрат (все расходы за вычетом ФОТ с налогами).

Поэтому даже если продажи недовыполняют план, маркетинг может нивелировать это за счёт расходов, и компания всё равно выйдет в нужный результат. И, конечно, наоборот: когда нужно проинвестировать в маркетинг, продажи могут подстраховать перевыполнением плана.

Мотивация здесь может быть самой простой — премирование за успешное общее достижение цели.

Когда есть общая цель, важно честно распределить, кто за что отвечает.

Базовая модель такая:
Продажи — отвечают за выполнение плана по продажам.
Маркетинг — отвечает за количество целевых лидов (SQL).
Ключевой KPI здесь — SQL (Sales Qualified Lead), то есть действительно целевой лид, готовый к работе со стороны продаж.

Казалось бы, и так всё было понятно. Но теперь важно поговорить о том, что нужно сделать, чтобы каждый мог напрямую влиять на свои KPI (иначе какие же это KPI?!).

И здесь самое важное и одновременно сложное — перенести квалификацию лида в маркетинг и дать ему возможность напрямую влиять на всю воронку: от первого касания до квалифицированного целевого лида.
Это фундаментальный момент, вокруг которого кристаллизуются все остальные процессы.

Подробный и интересный кейс о том, как мы перенесли квалификацию в маркетинг и что из этого вышло, можно посмотреть здесь.

Даже с правильными KPI и квалификацией часто возникает спор: как мы считаем показатели?
Здесь я придерживаюсь очень простой логики синхронизации с продажами:

• продажи считают выручку по факту оплаты в текущем месяце;
• маркетинг считает лиды по тому же принципу — сколько целевых лидов было передано в течение месяца, а не когда сформировалась заявка (MQL).

То есть мы считаем не от даты создания заявки, а от даты передачи квалифицированного лида в продажи.
Это сильно упрощает синхронизацию и делает учёт честным и понятным для обеих сторон.

Не спорю, переход с одной атрибуции на другую будет непростым и даже может быть болезненным. Здесь важно запастись терпением, быть готовыми много проверять данные, общаться с командой, поддерживать её и компенсировать переходный период всем, кто привязан к целевым лидам как к ключевой метрике.

И дальше начинается самое сложное.
Представим, что мы всё отстроили и наладили: квалификация в маркетинге, в продажи передаются только целевые (и потенциально целевые) лиды, они чётко сортируются; KPI и опережающие метрики по всей воронке — от первого касания до продажи — считаются по единой атрибуции, зоны ответственности понятны.
Но чтобы развивать и улучшать каждый этап воронки, необходимо системное общение — со своими правилами и договорённостями.
Для маркетинга и продаж важно быть в едином поле, и для этого нужны ритуалы.

Встречи — не формальные, а по делу:

• раз в неделю или реже (на ваше усмотрение);
• участвуют: ответственный за скорринг; ответственный за трафик; ответственные за продажи (enterprise, middle, small — если есть такие разделения); руководителей маркетинга и продаж;
• каждый готовит короткий отчёт: данные по каждому этапу воронки и конверсии (CR); что получилось и почему; что не получилось и почему; опережающие метрики (в том числе процент выполнения плана на текущий период); прогноз выполнения плана на конец месяца (run rate).

Если маркетинг видит просадку по SQL, продажи вправе спросить: «Как вы планируете догонять?»
Если лидов достаточно, но план продаж низкий, маркетинг вправе спросить: «Что будете делать с этим этапом, чтобы исправить ситуацию?» (там, где есть просадка).
Важно в таких вопросах не только указывать на проблему, но и предлагать помощь.
Например, продажи могут помогать со скриптами или давать больше обратной связи по конкретным лидам. А маркетинг — улучшать презентации, делать дополнительные гайды или вебинары, чтобы «дожимать» клиента было проще и полезнее для него.

Иногда регулярные встречи кажутся лишними, но при этом хочется оставаться в контексте. В таких случаях можно использовать асинхронный формат взаимодействия:

• раз в спринт запускается тред в мессенджере;
• каждый кратко пишет свои результаты и вопросы;
• если всё можно решить письменно — отлично, решаем;
• если нужен созвон — собираемся точечно по конкретному вопросу.

Это позволяет держать всех в курсе и не забивать календарь созвонами. В общем, важно балансировать.

Эффективная работа маркетинга и продаж — это:

• общая цель, которую можно измерить и за которую обе стороны реально отвечают;
• честное и прозрачное разделение ответственности;
• синхронная атрибуция результатов;
• регулярная человеческая коммуникация по делу.

И тогда маркетинг и продажи перестают быть разными — и становятся единой командой, которая делает результат.

На эту тему я уже выступала у чудесного Саши Михайлова и сотоварищей на конференции Enter Conf 2025. Запись выступления можно посмотреть у меня в канале здесь.

Знаете, что меня иногда удивляет? То, что еще, нет-нет, да и встретятся компании, которые тратят бюджеты на рекламу, нанимают маркетологов, запускают кампании — и при этом не знают, что именно из всего этого реально работает. Не потому что не считают, обычно либо не все учитывают, либо не так строят модель для расчета.

Я сама, конечно, через это проходила. Сидишь, смотришь в отчет по своим KPI, а там всё в полном порядке, но у продаж дела совсем не идут. И начинается наше любимое: «ваши лиды г*вно» vs «да вы продавать не умеете». Знакомо? Да, конечно знакомо!

Так вот, сегодня хочу поговорить о том, как выстроить аналитику так, чтобы она помогала избежать иллюзий в данных и конфликтов с продажами. Разберём модели атрибуции, KPI, опережающие метрики и инструменты.

Атрибуция. Тут сразу спойлеры: нет одной правильной модели!
Last-Click врёт в пользу низа воронки, First-Click — в пользу верха. U-образная — классная, но для сложных продуктов. Лайфхак: сравните две модели между собой, там где расхождение — там правда. Для удобства собрала фреймворк в гуглотаблице с инструкцией. Можно брать себе!

KPI ставьте только те, на которые можете влиять напрямую. CAC, ROMI, LTV, CPA/CPL, MQL/SQL — да. «Выручка компании» — нет, это не ваш KPI.

Опережающие метрики: CTR, CR на каждом этапе воронки, ER и CPA на микроконверсиях. Они говорят о проблеме раньше, чем она убьёт план.

Инструменты автоматизации. CRM + веб-аналитика + сквозная аналитика = минимальный рабочий стек. Excel всегда с нами, потому что без него всё равно никак.

Атрибуция — это ответ на вопрос «кому достаётся заслуга за конверсию?». Звучит просто, но дьявол в деталях.

Предположим, что путь клиента такой: человек увидел вашу рекламу в VK → погуглил бренд → перешёл по SEO или AEO → прочитал статью → вернулся через ретаргетинг в директе→ купил. Три разных касания (а бывает далеко не три как мы понимаем). Но даже в этих трех касаниях кто принес результат на самом деле? Вот тут и начинается.

Разберемся какие атрибуции есть (не все, но основные) и какую модель выбрать.

Все лавры достаются последнему каналу. Если человек купил, перейдя по ретаргетинговому объявлению — ретаргетинг герой. Всё остальное как будто не существовало.

Это самая распространённая модель — она стоит по умолчанию в большинстве систем, в том числе в сквозной аналитике. И именно поэтому есть риски попасть в ловушку, где принимаются решения только по тем каналам, которые закрыли человека в заявку/продажу/иное целевое действие. Вы начинаете «оптимизировать» в пользу нижней части воронки, режете бюджеты на охват и узнаваемость — и через несколько месяцев замечаете, что ретаргетинг «вдруг перестал работать». Ну да, потому что аудитория иссякла — некому показываться, сосуд пуст.

Когда хорошо применим: короткий цикл сделки, один-два канала продвижения, важен перформанс маркетинг.

Здесь у нас инверсия и вся слава и почет достаётся первому касанию. Логика в том, чтобы понять, что привлекает новых людей, что генерит нам трафик.

Полезно для анализа каналов привлечения — особенно если вы запускаете что-то новое и хотите понять, что вообще даёт вход в воронку. Но картину по всей цепочке эта модель не даст, как и last click.

Когда использовать: что драйвит верхнюю часть воронки, запуск новых каналов привлечения.

Каждое касание получает равную долю. Например, если четыре канала — каждый по 25%.

Честно? По-своему да. Реалистично? Нет. Потому что реальный вклад каналов неодинаков. Но если у вас много равнозначных касаний и вы только начинаете разбираться в атрибуции — это неплохая отправная точка, чтобы хотя бы увидеть всю картину.

Когда использовать: много касаний, нет явных доминирующих каналов, нужна равнозначная базовая оценка.

Чем ближе к конверсии в целевое действие — тем больший вес у касания. То касание, которое было за день до покупки, более значимое, чем то, что было три недели назад.

Это хорошо работает для длинных циклов сделки — b2b, недвижимость, сложные продукты. Там реально важно понимать, что конкретно «дожало» клиента. Но есть риск недооценить верх воронки и начать срезать бюджеты на охватахных каналах — и это ошибка.

Когда использовать: длинный цикл покупки и сложные продажи, если акцент на финальные триггеры принятия решения.

40% первому касанию, 40% последнему, оставшиеся 20% делятся на всё, что было между ними. Визуально — как буква U, отсюда и название.

Эта модель уважает и то, что привело человека к нам, и то, что “дожало” его до целевого действия. Середина тоже учитывается, просто с меньшим весом. Для большинства b2c бизнесов с несколькими каналами и циклом сделки от пары дней до нескольких недель — это самый сбалансированный вариант.

Когда использовать: многоканальный трафик, важна и точка входа, и точка конверсии.

Нет одной правильной модели. Есть модель, которая подходит вашему бизнесу прямо сейчас.

Я обычно советую так: возьмите две модели и сравните. Например, Last-Click и U-образную. Посмотрите, как меняется картина по каналам. Там, где расхождение большое — там и зарыта правда. Скорее всего, вы найдёте канал, который в Last-Click выглядит слабым, а в U-образной — ключевым для входа аудитории, так бывает.

Главная ошибка с KPI — ставить метрики, которые красиво выглядят, но на которые маркетинг не может влиять напрямую. Например, выручка компании — это не KPI маркетинга. Это KPI всего бизнеса.

Как проверить, что KPI не тот: если маркетолог не может объяснить, какое именно своё решение повлияло на этот показатель — это плохой KPI для него.

CAC (Customer Acquisition Cost) — стоимость привлечения одного клиента. Считается как все маркетинговые расходы за период, поделить на количество новых клиентов. Важно: считайте CAC отдельно по каналам, а не общий — иначе это просто красивая средняя температура по больнице.

ROMI (Return on Marketing Investment) — возврат на маркетинговые инвестиции. Формула: (доход от маркетинга − затраты на маркетинг) / затраты × 100%. Главный вопрос здесь — как считать «доход от маркетинга». Обязательно договоритесь с командой о единой методологии, иначе будете спорить на каждой встрече.

CPA/CPL — стоимость целевого действия или лида. Считайте отдельно по каждому каналу. Нормальный CPL сильно зависит от ниши, среднего чека и цикла сделки — универсальных бенчмарков нет, смотрите на динамику внутри себя.

LTV (Lifetime Value) — сколько в среднем приносит клиент за всё время работы с вами. Без LTV невозможно адекватно оценить, сколько вообще разумно тратить на привлечение. Если LTV = 50 000 руб., а CAC = 30 000 — это адекватно. Если наоборот — проблема.

MQL и SQL — квалифицированные лиды маркетинга и продаж. MQL — это лид, который по поведению и характеристикам похож на вашего целевого клиента. SQL — это лид, которого отдел продаж признал готовым к разговору. Граница между ними — зона вечных конфликтов между маркетингом и продажами. Поэтому пропишите критерии квалификации один раз, зафиксируйте, и пересматривайте раз в квартал.

Подробнее про то, как выстроить взаимодействие маркетинга и продаж — писала отдельно.

KPI — это итог. Он показывает, что уже случилось. Опережающие метрики — это наши маяки, которые говорят о том, что может случиться и есть шанс все исправить.

CTR (Click-Through Rate) — процент людей, которые кликнули на объявление или письмо. Падает CTR — значит, либо аудитория устала от креатива, либо оффер перестал цеплять, либо вы попали не в ту аудиторию. Реагировать нужно сразу, не ждать просадки в лидах.

CR на каждом этапе воронки — это самое важное, что нужно отслеживать системно. Не просто «сколько лидов», а: сколько из трафика стали лидами, сколько из лидов — MQL, сколько из MQL — SQL, сколько из SQL — сделками. Если где-то резкое падение — там и проблема.

ER (Engagement Rate), глубина просмотра, дочитываемость, виральность — особенно важны для контентных каналов: блог, соцсети, email. Люди читают до конца? Делятся? Комментируют? Если нет — либо тема не та, либо формат не работает, либо не тем людям показываете.

CPA на промежуточных действиях — не только на финальной конверсии, но и на микроконверсиях: стоимость клика, стоимость регистрации, стоимость просмотра. Это помогает локализовать проблему: если итоговый CPA растёт, смотрите, на каком шаге стало дороже.

Буду честна: идеального стека не существует. Есть набор инструментов, которые закрывают разные задачи, и всегда будет что-то, что придётся сводить вручную.

CRM — фундамент всего. Без неё вы не увидите, что происходит после передачи лида в продажи. Весь путь от первого касания до оплаты живёт именно там. Самая частая боль: отдел продаж ведёт CRM криво или не ведёт вообще. Тогда никакая аналитика не поможет.

Веб-аналитика (Яндекс Метрика, Google Analytics (гугл, увы, законодательно для рынка РФ не используется теперь)) — трафик, поведение на сайте и достижения целей. Не поленитесь настроить все цели под свои задачи. «Установить счётчик» и «правильно настроить аналитику» — это разные вещи.

CDP — платформа клиентских и пользовательских данных. Нужна не сразу, но если у вас есть сайт, рассылки, чат-боты и несколько точек контакта — CDP помогает собрать единый профиль пользователя и отслеживать его поведение сквозно. Скажу отдельно, что у нас в Carrot quest есть возможность работать и с анонимным трафиком в том числе, что для маркетинга может быть эффективно в повышении конверсии из трафика в лид.

Сквозная аналитика — собирает всё в одном месте: рекламные кабинеты, CRM, коллтрекинг, веб-аналитику, CDP и другие интеграции. Здесь же можно строить свои модели атрибуции, смотреть когорты, считать LTV и строить предиктивы. Без этого инструмента сведение данных из разных источников — это ручная работа на несколько часов в неделю (мягко говоря). Сейчас сквознаяа аналитика развивается активно (смело говорю как ex-CMO Roistat) и появляются в том числе автоматизированные решения. Например, можно оптимизировать без ручника рекламные кампании из Яндекс Директа. Если интересно как - вэлкам в личку, обсудим.

И да, Excel и Google таблички никуда не денутся. Не потому что всё остальное плохо, а потому что есть задачи, для которых таблица — просто идеальный инструмент.

Когда тестируете новую гипотезу — быстрее накидать в таблицу, чем перенастраивать систему. Когда нужно свести данные из двух разных источников, которые не интегрированы между собой, — таблица. Когда сомневаетесь в каком-то числе и хотите перепроверить расчёт вручную — таблица. Это точно не костыль, а настоящий бро.

Так сложилось, что в конце 2022 года я ушла из агентства, еще не зная, что в будущем мой дальнейший опыт станет исключительно инхаусным. В декабре 2022 года в меня очень случайно влетает предложение уехать поработать в Казахстане на стороне застройщика (до этого я работала с девелоперами только на стороне агентства). Мне показалось это предложение своевременным, потому что у меня была прострация по поводу того “что же мне делать дальше со своей жизнью” и это был интересный ответ на мои внутренние мытарства.

В Казахстан я улетаю с задачкой построить маркетинг в коммерческом департаменте застройщика, но есть нюанс, коммерческого департамента еще нет. И вот я СМО в компании, где есть кроме меня только коммерческий и его зам. До этого компания 4 года полностью работала через брокера: все продажи, весь маркетинг и самое неприятно, что все данные — у них.

План был такой: к июлю брокер передаёт нам все процессы, мы активно, но поэтапно забираем проекты, строим команду, выстраиваем систему. А уже в феврале брокер поставил нас перед фактом: они уходят с 1 мая. Пу-пу-пу… Через 3 месяца мы должны были собрать свой офис продаж, телемаркетинг, запустить лидогенерацию и полностью заменить брокера.

У меня было 120 дней, чтобы маркетинг заработал на перформанс. Данные были очень рваные, что-то приходилось отвоевывать у брокера, что-то вообще не совпадало с прошлыми отчетами (данные критически не сходились). В общем, мы по сути были в нулевой точке с кучей неизвестных переменных. А в это время на юге страны, в Шымкенте строился огромный проект бизнес-класса: 4,5 га земли и самое высокое на тот момент строящееся здание с доминантой в 25 этажей (для малоэтажного, почти одноэтажного даже, Шымкента, это высокая жилая недвижка).

Исходная точка:

• Весь маркетинг у брокера, в том числе владение всеми данными
• Опыт построение финмодели отсутствует
• Команды нет
• Всего 3 месяца до открытия офисов продаж
• И вишенка на торте: падающий рынок

Что сделали:

• Провели аудит и частично восстановили данные, собрали бенчмарки
• Наняли маркетинг, продажи, HR, телемаркетинг
• Внедрили CRM + сквозную аналитику (и заставили всех ей пользоваться)
• Ввели ритуалы по планированию
• Оптимизировали расходы и системно работали с подрядчиками
• Вместо демпинга — 4 раза подняли цену за год

Результаты за год:

• CPL в 2 раза ниже среднего по рынку
• +20% выручки к прошлому году на падающем рынке
• Коммерческий блок сэкономил 1,3% от плановых расходов
• Лидогенерация выше плана со 2-го месяца

А теперь подробно!

Времени итак было не много, но это не дает права игнорировать важную такую вещь, как аудит. Собрать ретро-данные (хоть какие-то), поговорить со всеми причастными в прошлом к проектам, посмотреть отчетность. Несмотря на то, что оказалось данных немного, они все равно нам очень были нужны. Плюсом было и то, что мы активно узнавали новый для себя рынок. Лично я, до этого ничего не знала про страну с точки зрения бизнеса, законов, рынка недвижимости.

Еще до прилета в Алматы (офис у нас в Алматы, а в Шымкент ездили часто в командировки), когда я приняла оффер по работе, я собрала несколько вариантов того как можно построить маркетинг и кто может быть нужен. Так как пока у меня не было данных по возможностям, то я брала вариации на разные бюджеты на маркетинг.

В первую же неделю мы выбрали один из “маршрутов” и я начала собирать команду. Если честно, это одна из моих любимых частей в построении отделов, групп, департаментов.

Самое сложное для меня в такой ситуации не столько физическая усталость (хотя работаешь интенсивно, с большими как правило переработками, увы не оплачиваемыми в конкретном этом случае), а то, что решения приходится принимать в вакууме, когда нет еще опоры. Цена ошибки возрастает в разы, от чего растет тревога.

Нанимаю я команду учитывая цели и задачи, но держусь единых принципов в каждом проекте.
Сначала формирую приоритеты исходя все же из тактических задачек (что нам необходимо здесь и сейчас).

Здесь последовательность была такая:

Из того, что не удалось взять внуть - seo, фото и видео, веб-дизайн. Учитывая некую хаотичность в менеджменте надо мной и выше, команда инхаус давала больше мобильности в реализации идей. В целом это не правильно, но отправлять взрослых людей учиться управлению не моя задача. Я согласилась на этот эксперимент и должна была придумать как нивелировать проблемные зоны, на которые я повлиять не могу.

В общем к 1 мая нам нужна была команда маркетинга, продаж, телемаркетинга, HR и бизнес-аналитик. А еще обучение продажам и продукту; работающая лидогенерация, CRMка и сквознаяа аналитика.

Для меня в сборке команды с нуля важно сочетания крепких хардов, супер софты и подходящие мне селф скиллы. И закрывать глаза ни на один из видов навыков нельзя. Тут торги не уместны, потому что это фундамент маркетинга, это те, на кого можно будет опираться и отдавать спокойно ответственность и свободу в принятии решений. Так вышло что половина команды была из России, кто уже уехал. Опыт, навыки (особенно хардовые) и взгляд на работу у нас совпадал больше, чем с местными. А мне было важно найти самых-самых. И этот выбор в будущем сильно мне помог - люди понимали меня с полуслова.

Сервисы, кстати, тоже были родом из РФ, но уже адаптированные на местном рынке. С одной стороны это может восприниматься как: “пришли тут со своим уставом в чужой монастырь”, но для меня важно было сделать рывок. Я видела конкурентов, видела как все работает и не понимала, почему имея уйму инструментов без ограничений их не используют даже и в половину. Единственное, что мне нравилось, это креативыная часть. Некоторое бренды в Казахстане имеют отличное чувство юмора и креативный подход. Но что касается посчитать, проанализировать, построить стратегию на данных - это все было непривычно. И этим я решила воспользоваться. Когда у тебя есть преимущество, почему бы не применить его.

Если честно именно в найме провалов особо не было. Часть команды были уже мои друзья, другая часть стала ими (до сих пор отлично и трепетно общаемся, это ли не главная ценность в работе?), но все же дважды я просчиталась

Один раз я взяла человека в штат, который один раз отказал уже мне и я когда вновь вышла в найм по позиции офлайника, то решила дать шанс человеку. Мы начали работу вместе, но все таки не сложилось. Кроме лени в работе и желанию получать очень большую зарплату я увидела, как легко могут люди вводить в заблуждение. Не все что было рассказано на собесе было реализовано на практике. Несколько провалов было и мы в итоге расстались. Но я ошиблась. После я вынесла себе правило: сильнее прислушиваться к своим сомненьицам.

Второй раз было с наймом контекстника. Тут на практике хромал блок селф-скиллов. Человек так и не вовлекся в работу и пострадали уже и результаты. Я до сих пор думаю, что мы контекст не вытащили как бы могли. И взгляды на жизнь, вайб совсем были мимо. Но на собеседовании было абсолютно другое впечатление не только у меня.

Я в какой-то момент привыкла, что так бывает. Никакой способ найма не сможет тебе сказать наверняка это твой чувак или нет. Только на практике.

В продажах же была стандартная текучка. Но у нас была сложность: Шымкент в основном говорит по-казахски, а весь наш управленческий штаб - это русского говорящие (при чем не только мы приехавшие, но и те кто давно в компании) или билингвы. Найти классных продажников с нужными для нас компетенциями, которые бы говорили на двух языках было не особо просто.

Времени и денег немного. Поэтому наш путь - это выбрать коробочное решение. Остановились на Macro CRM - на тот момент нас устроила цена и качество, плюсом стало то, что нам обещали быстрое внедрение всего необходимого. Сроки уже дышали в спину, поэтому это было очень важно.

Главная боль всех услуг и сервисов: аккаунтинг.
Коммуникация и взаимопонимание работало с большими перебоями. Часть вопросов решалась просто и быстро, но многое упиралось в потолок, где было миллион созвонов (дорогие созвоны, потому что приходилось тащить много людей с обеих сторон), а решений проблем не было. Это всегда бесит, я искренне не понимаю, почему иногда не говорят честно и откровенно про какие-то вещи, которые не работают в сервисах, агентствах и иных услугах (вот тут тоже говорю про то как работать с диджитал агентствами и почему аккаунтинг - это золотое сечение успешной работы. Ну и ниже я про это еще раз расскажу)
Нам было критично настроить CRMку: все нужные поля, шахматки (это выбор планировки), подготовка КП под конкретный объект. Остальное мы допиливали прямо на ходу (наверное как и многие при внедрении новых систем)

Внедрение сквозной аналитики было исключительно моей идеей. Я себе ставила задачу— заставить всех в маркетинге пользоваться сквозняком (а я известный диктатор, поэтому особо выбора у команды не было).
У нас была самая базовая база: коллтрекинг, сквозная аналитика, CRM, веб-аналитика, UTM-разметка на всём (кажется что-то еще было, но я почему-то не могу вспомнить, простите меня).
Конечно обучала всех (даже тех, кому особо не надо было)

Сезонность мы исключительно предполагали. Собирали бенчмарки как могли. Я и бизнес-аналитик брали свой прошлый российский опыт и делали предположение по сезонности. Поэтому недельные срезы чекать важно, чтобы видеть насколько прогнозы реалистичны и если что их в моменте можно было корректировать.

Всё было относительно предсказуемо. Из особенностей вне сезона - сильно влияла льготная ипотечная программа. Стало хуже, когда программу стали сворачивать — это было очень ощутимо.

Мы в среднем по году закрыли CPL (стоимость лида) ниже чем у брокера на старте, и ниже, чем у большинства конкурентов по геолокации. Как?

Отдельно скажу про классифайды. Это зачастую непростой канал, т.к. на тот момент площадки по недвижимости имели странные договоры (мы почти всех “прожали” на нужные нам условия) и при этом больше позиционируют свои возможности как охватные, перформанс инструментария почти там не было. Но это давало в ассоциированных конверсиях драйвер по другим каналам, а также все же стабильно приносило лидочков нам и продаж, просто масштабироваться там было сложно. Опять же SEO в целом поддерживалось и усиливалось благодаря классифайдам косвенно в том числе.

Наверное единственное разочарование - контекстная реклама. Не отказались, но пересмотрели бюджеты и урезали канал.

Конечно от брендового трафика отказываться нельзя как и семантического ядра, но канал работал хуже других платных. Здесь мое заключение в том, что я не смогла сменить специалиста и взять кого-то более вовлеченного (и увлеченного недвижкой) и с высокими хардаи. Потому что даже по РФ опыту точно знаю, что контекст всегда закрывал стабильно хорошо в эконом, комфорте и бизнесе точно продажи.

У нас были подрядчики на наружку, радио, типографию, моушн-дизайн, фото и видео и пр. Главный принцип отбора — насколько хорошо мы коммуницируем и понимаем друг друга и уже потом результативность и харды аутсорсера.

Если результаты средние, но коммуникация классная — я не меняла подрядчика. Если результаты высокие, но коммуникация плохая — отказывалась. Плохая коммуникация — это не очевидные убытки долгую так сказать. Ради краткосрочной выгоды в виде крутых результатов не готова поступиться стратегическими выгодами.

У каждого в команде маркетинга могли быть свои подрядчики, если это было нужно. Например, у трафик-менеджера на аутсорсе был моушн-дизайнер (для TikTok) и я выделяла ресурс и смотрела итоговые результаты, а уж как работается с подрядчиком - это на усмотрение сотрудника. Главное заранее обсудить бюджеты и погнали.

Вместо предисловия расскажу, что в 2024 году мы с AGM Group уже рассказывали про особенности рынка в Казахстане в том числе в Шымкенте. Все детали и нюансы можно найти в этом материале.

Рынок недвижимости в Казахстане в 2023 году ощутимо падал. Льготную ипотеку 7-20-25 планировали отменить в 2024м, поэтому спрос стал падать,а конкуренты начали демпинговать (особенно себе такое могли позволить крупные застройщики).

Мы выбрали стратегию иную: : вместо снижения цены мы поднимали её. 4 раза за год. Выглядит не особо логично, но чтобы закрыть успешно год другого варианта не было.

Мы купили короткий номер для удобства в наружной рекламе и с возможностью попробовать отследить чуть детальнее наружку (т.к. мы не везде использовали короткий номер). Оказался один очень интересный нюанс, про который я не думала, а менеджер, которая продавала номер не рассказывала. Оказалось, что один и тот же номер можно продать двум абсолютно разных компаниям: один продается на звонки, другой на отправку SMS. И если ты не хочешь, чтобы тебе звонили люди, которые получают рассылку от Теле2 (а у нас совпало так совпало, короткий sms-номер принадлежал местному Теле2), то заплати х2. Менеджер, когда мы уточняли, а как так вышло (так как на нас одномоментно накинулась лавина звонков от абонентов), сказала что “забыла” упомянуть эту маленькую деталь. Итог: долгие переговоры, чтобы забрать и sms-номер, изнурительные звонки и обрыв линии телемаркетологов “неликвидом”, шантаж со стороны компании-подрядчика. Но в итоге ситуацию разрулили, но обошлось это все очень дорого, а выхлоп оказался максимально тухлый. Не стоила овчинка выделки.

Я уже чуть выше рассказывала про ошибку найма, но тут образу внимание еще раз, что я думаю, что контекст не сработал результативно потому что я не приняла важного решения и не уделила внимания этой части работы с платным трафиком. Думаю, что общие успехи немного ослабили мою хватку и я понимала, что мы в целом справляемся. Здесь каюсь, но уже как вышло. Делаю выводы.

Думаю, что это не новость, что архитекторы и собственники (особенно если они сами и архитекторы еще к тому же) живут в мире своего вкуса и желания реализовать свои задумки. И не всегда готовы слушать коммерцию на предмет того, что реально надо строить на том или ином земельном участке, как лучше нарезать планировки, чтобы они продавались влёт. При этом здесь была грусть в том, что сами идеи были довольно устаревшими и не было в них каких-то вау-решений в плане художественной реализации. Поэтому это было вдвойне сложно, т.к. и как какой-то особый проект не упакуешь и сделать то, что реально бы продавалось тоже не вариант. Что я делала? Ничего: просто соглашалась под конец (есть еще отдельный вайб в работе в Казахстане, там больше чувствуется патриархальное давление и поэтому тебе вдвойне сложно убедить прислушаться), но увеличивала расходы на маркетинг, т.к. понимала, что нам нужна страховка на провалы в задумке проекта. Не скажу, что это хорошее решение, но тратить свои силы и нервы в какой-то момент просто уже жаль.

План строили от юнит-экономики и нужного кэшфлоу. Обратным ходом делали расчеты — от годовых целей по выручке к помесячным планам по лидам.

Главным драйвером роста был объем лидов все же. Рынок позволял собирать их с избытком, благодаря этому планы по продажам тоже получались часто выше ожиданий. При этом рост цен позволял нам подстраховываться в моменте по деньгам и делать некий запас, если вдруг просядем по объему на всех этапах воронки.

Через полгода работы под очень специфичным управление как коммерческого директора, так и собственника бизнеса я приняла решение, что доведу год в проекте и начну передавать дела. Мне было важно закрыть годовой цикл и понять что реально получилось у нас. Поэтому 7 месяцев последующие были довольно тяжелыми морально, что сказалось в том числе на моем здоровье и весе (я уходила с +7 кг лишнего веса. Так апатично я давно себя не ощущала).

Для себя сформулировала, что больше я не готова идти на такие условия в плане работы и если управление моих руководителей меня не устраивает, то лучше уходить сразу. Здесь я сама решила терпеть, поэтому и последствия тоже полностью результат только моих решений. Это было грандиозно, увлекательно, опыт невероятный и я за это благодарна, но больше такое повторять уже не готова.

Я горжусь тем, что из ничего мы сделали систему, которая давала результаты лучше брокера и местами лучше конкурентов, которые были масштабнее.

Я никогда не думала, что у меня такая работоспособность, слабоумие и отвага. Это было страшно, но почему-то я поняла это только после. В моменте просто делаешь.

Сейчас я CMO в Carrot quest, и прошлый опыт построения маркетинга с нуля в хаосе помогает мне каждый день. Я знаю, как принимать решения в условиях неопределённости, как строить команды на скорости, как защищать бюджеты и доказывать ценность маркетинга цифрами.