Когда приходишь на руководящую должность в новую компанию, тебя нанимают в первую очередь за твои прошлые успехи и ошибки. В такой ситуации появляется естественное желание сразу достать свой готовый, годами проверенный план действий, положить его на стол и сказать: «С сегодняшнего дня мы работаем вот так». И потому что так привычнее, и потому что так кажется спокойнее.
Однако на практике попытка скопировать старые схемы и перенести их в новые условия часто вызывает сопротивление людей и приводит к неудачам. Каждая компания — это отдельный новый мир, со своими процессами, и руководителю важно найти баланс между собственными профессиональными амбициями, требованиями бизнеса и новой командой.
Однако на практике попытка скопировать старые схемы и перенести их в новые условия часто вызывает сопротивление людей и приводит к неудачам. Каждая компания — это отдельный новый мир, со своими процессами, и руководителю важно найти баланс между собственными профессиональными амбициями, требованиями бизнеса и новой командой.
Если лень читать, то вот кратко
Ловушка шаблонов
Попытка скопировать старые успешные схемы в новый бизнес приводит к недопониманию с командой. Уважайте чужой контекст — сначала изучите, как устроена система, прежде чем ее менять.
Баланс времени
Бизнес не готов ждать системных изменений по 6-12 месяцев. Миксуйте глобальную стратегию короткими тактическими решениями, чтобы сохранить доверие.
Отказ от компромиссов
Не пытайтесь встроить новые идеи в старые рамки. Если логика процессов дает сбой, эффективнее полностью пересобрать воронку с нуля совместно, при этом четко разделив ответственность.
Самоконтроль
Включайте внутренний маркер ( у меня это принцип «Никиты Сергеевича») — если в споре растет агрессия и упрямство, это страх показаться некомпетентным. Возьмите паузу, чтобы услышать истинные возражения.
Попытка скопировать старые успешные схемы в новый бизнес приводит к недопониманию с командой. Уважайте чужой контекст — сначала изучите, как устроена система, прежде чем ее менять.
Баланс времени
Бизнес не готов ждать системных изменений по 6-12 месяцев. Миксуйте глобальную стратегию короткими тактическими решениями, чтобы сохранить доверие.
Отказ от компромиссов
Не пытайтесь встроить новые идеи в старые рамки. Если логика процессов дает сбой, эффективнее полностью пересобрать воронку с нуля совместно, при этом четко разделив ответственность.
Самоконтроль
Включайте внутренний маркер ( у меня это принцип «Никиты Сергеевича») — если в споре растет агрессия и упрямство, это страх показаться некомпетентным. Возьмите паузу, чтобы услышать истинные возражения.
Баланс усилий и результатов
Первая сложность, с которой сталкивается новый руководитель, — это время. Внедрение крупных системных изменений, например, перестройка логики работы с клиентами или квалификации поступающих заявок, редко дает результат на следующий день, точнее даже, что внедрение этих перемен занимает огромное количество времени. Когда мы внедряли изменения в этапах квалификации лида в Carrot quest, до итоговой версии, когда можно отслеживать четко результаты как надо прошло больше 6 месяцев.
Для бизнеса — это не очень, но долго. Чтобы сохранить доверие руководства и при этом держать в равновесии команду от преждевременных вопросов «где результаты?», стоит использовать два правила.
Во-первых, нужно сочетать глобальную стратегию с короткими тактическими действиями. Пока вы строите фундамент большой системы, запускайте небольшие быстрые решения (конечно, даже быстрые решения порой требуют 3-5 недель на внедрение, но тем не менее), которые принесут понятную пользу здесь и сейчас. Это покажет компании, что процесс идет в правильном направлении.
Во-вторых, важно научиться переводить свои идеи на понятный для других язык. Если отдел продаж или основатели бизнеса не согласны с вашими предложениями, нужно услышать, что именно стоит за их возражениями. Зачастую фраза «это у нас не сработает» указывает не на техническую ошибку в плане, а на обычный человеческий страх не выполнить свои текущие планы и показатели эффективности из-за резких перемен. Понять и устранить этот скрытый страх намного важнее, чем просто победить в споре.
Для бизнеса — это не очень, но долго. Чтобы сохранить доверие руководства и при этом держать в равновесии команду от преждевременных вопросов «где результаты?», стоит использовать два правила.
Во-первых, нужно сочетать глобальную стратегию с короткими тактическими действиями. Пока вы строите фундамент большой системы, запускайте небольшие быстрые решения (конечно, даже быстрые решения порой требуют 3-5 недель на внедрение, но тем не менее), которые принесут понятную пользу здесь и сейчас. Это покажет компании, что процесс идет в правильном направлении.
Во-вторых, важно научиться переводить свои идеи на понятный для других язык. Если отдел продаж или основатели бизнеса не согласны с вашими предложениями, нужно услышать, что именно стоит за их возражениями. Зачастую фраза «это у нас не сработает» указывает не на техническую ошибку в плане, а на обычный человеческий страх не выполнить свои текущие планы и показатели эффективности из-за резких перемен. Понять и устранить этот скрытый страх намного важнее, чем просто победить в споре.
Изучение чужих правил вместо силового давления
В любой новой команде руководитель сначала имеет низкий уровень доверия, не нулевой, но все же. Вся команда еще не знают ваших возможностей на практике, но прекрасно помнят, что до вашего прихода всё как-то работало и без новых правил (да, может быть хотелось лучше, но работало).
Если начать ломать устоявшиеся процессы сразу, начнет расти латентное напряжение. Более продуктивный подход — взять паузу и поизучать компанию, фиксируя какие-то классные вещи, и что можно изменить. Сначала нужно пожить по их правилам, понять внутренние ценности и разобраться, почему процессы утыкаются именно в такие рамки. Иногда имеет смысл даже осознанно разрешить случиться небольшому прогнозируемому сбою в старой системе. Это позволит затем спокойно обсудить ситуацию с позиций: «Мы попробовали привычный метод, увидели его ограничения, а теперь давайте протестируем другой подход». Изменить систему изнутри можно только тогда, когда вы полностью поняли, как она устроена.
Скажу по себе, когда ты по натуре холерик, то конечно, хочется быстро все переделать, улучшить, а руководство или фаудеры хотят увидеть сразу стратегию, как и что мы будем реализовывать. В общем, здесь может быть трудно, и у меня не всегда получается держаться баланса, но я неистово стараюсь каждый раз быть лучше в этом вопросе.
Если начать ломать устоявшиеся процессы сразу, начнет расти латентное напряжение. Более продуктивный подход — взять паузу и поизучать компанию, фиксируя какие-то классные вещи, и что можно изменить. Сначала нужно пожить по их правилам, понять внутренние ценности и разобраться, почему процессы утыкаются именно в такие рамки. Иногда имеет смысл даже осознанно разрешить случиться небольшому прогнозируемому сбою в старой системе. Это позволит затем спокойно обсудить ситуацию с позиций: «Мы попробовали привычный метод, увидели его ограничения, а теперь давайте протестируем другой подход». Изменить систему изнутри можно только тогда, когда вы полностью поняли, как она устроена.
Скажу по себе, когда ты по натуре холерик, то конечно, хочется быстро все переделать, улучшить, а руководство или фаудеры хотят увидеть сразу стратегию, как и что мы будем реализовывать. В общем, здесь может быть трудно, и у меня не всегда получается держаться баланса, но я неистово стараюсь каждый раз быть лучше в этом вопросе.
Почему не стоит соглашаться на компромиссы
Когда новое видение руководителя сталкивается с привычками команды, самым очевидным решением кажется компромисс. Но в управлении компромисс часто становится точкой, где обе стороны остаются недовольны решением и просто продолжают тихо выражать недовольство, либо терпеть.
В Carrot quest у нас был переломный момент, когда стало очевидно, что мои предложения не ложатся на текущие процессы. Команда пошла навстречу: мы честно проверили гипотезы на практике и увидели, где именно логика дает сбой. Такие моменты помогают реально оценить ситуацию.
Вместо того чтобы искать компромиссные варианты и пытаться подстроить новую идею под старые рамки, мы приняли волевое решение: полностью пересобрали логику воронки продаж с нуля. Мы создали систему, в которой маркетинг взял на себя ответственность за квалификацию обращений. Когда команда увидела, что мы не просто продавливаем старые шаблоны, а строим эффективный процесс вместе, это дало всем совершенно новый рабочий драйв. Вообще чуть поподробнее писала вот в этой заметке.
В Carrot quest у нас был переломный момент, когда стало очевидно, что мои предложения не ложатся на текущие процессы. Команда пошла навстречу: мы честно проверили гипотезы на практике и увидели, где именно логика дает сбой. Такие моменты помогают реально оценить ситуацию.
Вместо того чтобы искать компромиссные варианты и пытаться подстроить новую идею под старые рамки, мы приняли волевое решение: полностью пересобрали логику воронки продаж с нуля. Мы создали систему, в которой маркетинг взял на себя ответственность за квалификацию обращений. Когда команда увидела, что мы не просто продавливаем старые шаблоны, а строим эффективный процесс вместе, это дало всем совершенно новый рабочий драйв. Вообще чуть поподробнее писала вот в этой заметке.
Принцип Никиты Сергеевича как инструмент самоконтроля
Умение адаптироваться под контекст компании не означает, что нужно со всем соглашаться и отказываться от своих идей. Руководителю необходимо чувствовать грань: где нужно твердо стоять на своем, а где-то нужно уступить.
Для этого я использую внутренний маркер, который называю «принципом Никиты Сергеевича» — это состояние, когда в обсуждении для меня начинает существовать только мое мнение, а все остальные автоматически кажутся неверными. Если в споре я чувствую резкий прилив упрямства, избыточной энергии и злости, значит, я перешла эту черту.
С опытом понимаешь, что такая эмоциональная упертость почти всегда маскирует внутреннее напряжение. Это страх оказаться некомпетентным или показаться слабым перед новой командой, который рождает острую потребность немедленно доказать свою правоту. Как только я замечаю этот маркер, я останавливаю себя, беру паузу в обсуждении и стараюсь разобраться в истинной причине своего упрямства.
Главный вывод, к которому приходишь: настоящая экспертиза руководителя заключается не в умении продавить свое решение во что бы то ни стало. Она заключается в способности вовремя признать, что твой прошлый успешный опыт в текущих реалиях может не сработать, и в готовности построить новую рабочую систему вместе со своей командой.
Для этого я использую внутренний маркер, который называю «принципом Никиты Сергеевича» — это состояние, когда в обсуждении для меня начинает существовать только мое мнение, а все остальные автоматически кажутся неверными. Если в споре я чувствую резкий прилив упрямства, избыточной энергии и злости, значит, я перешла эту черту.
С опытом понимаешь, что такая эмоциональная упертость почти всегда маскирует внутреннее напряжение. Это страх оказаться некомпетентным или показаться слабым перед новой командой, который рождает острую потребность немедленно доказать свою правоту. Как только я замечаю этот маркер, я останавливаю себя, беру паузу в обсуждении и стараюсь разобраться в истинной причине своего упрямства.
Главный вывод, к которому приходишь: настоящая экспертиза руководителя заключается не в умении продавить свое решение во что бы то ни стало. Она заключается в способности вовремя признать, что твой прошлый успешный опыт в текущих реалиях может не сработать, и в готовности построить новую рабочую систему вместе со своей командой.
